事業内容

組織は、従業員満足度が高いと離職率は低くなり、生産性は上がりやすい環境にありますが、モチベーションと給与の関係においては、給与が高ければ高いほど、やる気が出るものではありません。やる気は給与が増えても持続せず、充足されればまた元に戻るといった性質があります。モチベーション管理では、給与は動機付けの一つであり、従業員満足度を上げるには、仕事そのもの(いわゆる「やりがい・働きがい」)や従業員個々の欲求に目を向けることが大切になります。「やりがい」や個々の欲求については外からの動機付けよりも、本人の思いや考え(内側の動機づけ※)の方がやる気を高めるものとなります。※内的動機づけ:クリエイティブな仕事、好きだからやる仕事、面白いからやる仕事、会社にとって重要な仕事(或いはその一部を担っている)など尚、従業員の満足度を量るには、従業員意識調査(モラール・サーベイ)があります。また、自社の賃金水準は、外部調査機関を利用することで知ることができます。

労務管理は、募集、採用の実務から始まり、配置、評価・育成、活用、処遇、そして退職の実務があります。このうち配置から活用までの部分で、従業員を能力別・役割別にし、職位を設け、配置することを「人事」といい(※)、人的資源の最適化を企図して制度化したものを人事制度といいます。この人事制度に共通して必要となるのがビジョン(経営理念・行動指針・求める人物像)です。とりわけ「求める人物像の明確化」は、組織管理の実務(使用者権限行使の実務)では大変重要な意味を持ちます。※人事は会社が有する人事権の範囲で行われることになります。

労働力ポートフォリオの再構築では、BPRを含め、個と組織、両方向から契約形態の理想的在り方を追求していきます。人的資源を柔軟に考え、適材適所(社内の人材を配置する)の視点から適所適材(社内外を問わず、この業務にはどんな適性が必要でどんな人材が必要か)の視点へシフトさせ、適性を分類していきます。合理性を優先すると、一つの組織に雇用や委託など、契約形態は混在していくことになります。

賃金制度は、労務管理フローの処遇の部分です。高度経済成長期は、終身雇用が可能と思われた時代でしたので、年功主義(年齢給、勤続給)でも問題なく運用できていましたが、終身雇用が叶わなくなった近年においては、能力主義(職能給)がこれに取って変わり、現在は業務や役割・成果(職務給、役割給、成果給、年俸制)に応じた処遇決定が主流になっています。

人事評価には、評価軸と評価基準が必要になります。評価軸とは、一般に評価をするための区分(考課区分)をいい、業務に必要なスキル・知識を前提に、業務遂行能力(業務処理能力や理解力など)について評価(これを職能評価といいます)します。職能を職責と結び付けた評価が役割評価です。

目標管理(ManagementbyObjectives)とは、目標による管理をいいます。目標を達成するという結果を出すために、その過程で生じる問題を見つけ、解決し、また目標達成するための仕事の進め方を考え、管理していくことをいいます。これらはPDCAサイクルで回していくことになります。目標管理制度は、組織目標と社員の個人目標が一体になれば、個の成長が企業の発展に繋がるとした考え方の上に成り立っています。社員は自己の職務について細かく目標を設定し、その目標の達成に向かって努力します。小さな達成感の積み重ねが「動機づけ」に繋がります。そのため、目標管理制度は、教育制度の一環としても機能しています。

面接制度は、人事評価の一貫として、賞与査定や昇級(昇給)時、年俸制や目標管理制度などで用いられます。面接は、面接担当者が査定(評価)対象期間中の被考課者の成果について、達成度を対話形式で確認します。面接担当者は、項目ごとに主体的にインタビュー方式で進め、対話の中で職務遂行度合いや達成度合いを確認します。

持続可能な社会の実現に向け、企業の社会的責任(※1)が問われています。事業活動は、人々の消費や労働によって支えられていることから、CSRでは、事業者に持続可能な社会を作る責務があるとし、企業にステークホルダー(利害関係者:消費者や投資家をはじめとする社会)に対する、説明責任を果たすことを求めています。社会との関係性においては、人々の消費行動がもたらす社会への影響も無視できません。そのため、CSRでは社会の構成員たる人々にも「責任ある行動(自主的な取り組み)」を求めています。

労務監査は、事業継続を阻害する労務リスクの発見を目的としています。よって、労基署が行う調査、是正勧告・是正指導とは異なるものになります。労務監査には、自社が自費で行う自主的な監査、サプライチェーンにおける発注元メーカーの要請にもとづいて行われる外部監査があります。また、あらかじめ訪問日時を通知して行う監査と、抜き打ちで行う監査があります。外部監査機関が行う労務監査(調査)は、より安定した会社経営を、そしてステークホルダーとの「より良い関係」を構築することを目的としています。外部監査には、現地での点検(調査・確認)があり、監査人は、社会保険労務士などの外部専門家が務めます(※)。※外部監査人は、経営環境を把握した上で、就業実態を調査していきます。現地点検では、規程類の確認、サンプリングによる調査、巡回確認が行われ、従業員・管理職者、人事担当者に対するインタビューとヒアリングが行われます。現地点検は、一般にオープニングミーティング、書類の確認、サンプリング、巡回、インタビュー・ヒアリング、クローズドミーティングの順で進められ、労働関係諸法令等の遵守状況、改善状況確認(定期監査の場合)が行われ、最終的に報告書(レポート)にまとめられます。サプライチェーンにおける労務監査では、巡回時の指摘事項はクローズドミーティングの際に再確認され、点検結果は、サプライチェーンに関わる事業体共通の責任として、監査依頼元と共有されることになります。

労基法では、使用者が労働者を休みなく永遠に働かすことのないよう、労働時間は原則1週40時間、各日については 1日8時間、休憩は8時間超の労働で1時間以上、6時間超で45分以上とし、休日は1週間に1日以上または4週間で4日以上と定めています。労基法で定める 1日とは、午前0時から午後12時までの暦日をいいます。また、1週間とは、起算日を決め、その起算日を含めた7日間の歴週をいいます。起算日を決めていない場合は、日曜日が起算日となり、この場合、土曜日までが1週間となります。4週間に4日以上の休日については、起算日を明らかにする必要がありますが、どの4週を区切っても4日の休日が必要というわけではありません。労働時間とは、使用者の指揮命令下に置かれる時間のことをいいます。使用者の指示(※)により労働者が業務に従事する時間は労働時間になります。※指示には、明示・黙示を問いません。労働時間か否かは、客観的に個別具体的に判断されます。昼休みの電話番や来客当番などの手待ち時間、作業服や制服の着替え、安全装備の着用などに要する時間(事業場において着替えること等が義務付けられている時間)、参加が強制されている時間(研修時間)、業務管理下にある移動時間(貴重品の運搬業務や客先から客先へ移動することが予め決まっている場合の移動時間)は労働時間に含まれます。尚、特殊健康診断を除き、定期健康診断に要する時間は、労働者自身の健康管理であることから労働時間に含まれません。また、使用者の指揮命令下に置かれていない出勤時刻から始業時刻までの時間や終業時刻から退勤時刻までの時間は、労働時間となりません。その際、必要以上に乖離がある場合は、実態での判断となります。

監督若しくは管理の地位にある者とは、経営者と一体的な立場にある者のことをいいます。現実の勤務態様が労働時間・休憩、休日の規定の適用が馴染まない場合は、この者を労働時間等の規制の適用除外者(監督若しくは管理の地位にある者)として位置づけています。この適用除外は、役付者(部長や課長といった職位につく人)であれば全てが労基法で定める管理監督者となる訳ではありません。その判断は、役職の名称や資格(経験や能力に基づく格付け)にとらわれず、職務内容、責任と権限、勤務態様等の実態に即して判断すべきものとされています。よって、重要な職務と責任を有し、現実の勤務態様も、労働時間等の規制になじまないような働き方であって、その判定にあたっては、その地位にふさわしい待遇がなされているなど、賃金等の待遇面においても、一般労働者に比して優遇措置が講じられているという点も重要な判断要素となっています。

労働保険・社会保険の新規適用、雇用契約書作成、給与計算など、各業務をトータルでサポートいたします。労働基準法関係、安全衛生法、労災保険関係、雇用保険関係、厚生年金保険・健康保険関係の手続を行います。会社や個人事業主が、給与や役員報酬を支払うことになったとき、給与計算業務は発生します。また、人を雇うと労災保険や雇用保険、健康保険・厚生年金保険に加入する必要があります。毎月の給与計算では、実際の勤務をもとに、その月に支払う額を算出し、所得税や本人負担分の社会保険料を徴収します。社会保険労務士(社労士)は皆一緒という訳ではありません。実務は、経験量が全てです。実務歴20年以上。起業から上場まで。数々の会社を支え、成長させてきた実務家が、貴社の労務を安定的にサポートいたします。